管理職の悩みの１つに組織・人材のマネジメントが挙げられます。特に、チームで業務に当たる場合は尚更に、部門を横断してのマネジメント力が必要になるからです。本講座では、組織力向上のための具体的かつ即効的な手法を伝授します。

技術者のためのチームマネジメントと課題解決力の向上

株式会社ニューチャーネットワークス 代表取締役 高橋 透氏

上智大学経済学部経営学科卒業後、旭硝子株式会社（現AGC株式会社）入社。セラミックスのマーケティング、消費財の新商品開発、広告宣伝を担当。その後大手コンサルティング会社を経て、1996年に経営コンサルティング会社“ニューチャーネットワークス”を設立し、代表取締役を務める。2010年より上智大学非常勤講師（経済学部：コンセプトメイク、全学共通：グローバルベンチャー、理工学部：ものづくり講座）。2016年より「ヘルスケアAIoTコンソーシアム」理事。主な訳書、著書に「顧客経験価値を創造する商品開発入門」（著、中央経済社、2023年6月）「デジタル異業種連携戦略」 （著、中央経済社、2019年） 「技術マーケティング戦略」（著、中央経済社、2016年）「勝ち抜く戦略実践のための競合分析手法」 （著、中央経済社、2015年）「90日で絶対目標達成するリーダーになる方法」（著、 SBクリエイティブ、2014年）　「ＧＥ式ワークアウト」（デーブ・ウルリヒ他著、共訳、日経ＢＰ、2003年） 「ネットワークアライアンス戦略」（共著、日経ＢＰ、2011年） 「事業戦略計画のつくりかた」（著、ＰＨＰ研究所、2006年 ）、「図解でわかる・技術マーケティング」（共著、ＪＭＡＭ、2005年）、「研究開発テーマの評価と中止／撤退判断の仕方」 （共著、技術情報協会編、2021年）、「共同研究開発の進め方、契約のポイント」（共著、技術情報協会編、2020年）などがある。日本能率協会「JMA MANAGEMENT Vol.8 No.5」に『「デジタル異業種連携」を成功させるために』寄稿。技術情報協会「月刊 研究開発リーダー」など寄稿多数。日経ＢＰ社プレミアムサイトに5年間、日経産業新聞WEB「企業マネジメント最新トレンド」へコラム執筆。弊社コラムサイト「グローバル・エイジ」にてコラム執筆多数。

Ⅰ．チームのマネジメントとはリーダーの自己変革と外部を巻き込むこと
１．「DX」と「技術の爆発的発展」の時代とは・・・？
２．「技術者のリーダーシップ」は一般のリーダーシップ論では通用しない
３．「技術構想力」と「技術解決力」がないと引っ張っていけない
４．他人の専門性をどう理解し、活かすのか？
５．「解を探すのではなく、解（ありたい姿）を創る」発想
６．ネットで調べて机で考えるのはダメ⇒「トライアル＆エラー」の行動力がキーとなる
７．部下は自己変革するリーダーから「学習すること」を望んでいる
８．「必ずできる」いうマインドセットが重要
９．組織内のメンバーを育てたければ外部を巻き込め

Ⅱ．過去とは異なる課題解決の考え方と手法
１．課題はすべて新しい ⇒ 「過去ではなく未来志向が重要」
２．ありたい姿をフォアキャストでなくバックキャストで考える
３．ありたい姿の「なぜ」の理念、目的、「水準」の目標値を設定することが大事
４．現状とギャップを直視する
５．課題解決のコントロールファクターを設定する
６．課題解決のために如何に部下の「専門技術、知識」を引き出し、活用するのか

Ⅲ．課題解決のためのリーダーシップ
１．先が見えない状況、困難「変革機会」と考える
２．ありたい姿と目標は自身のトップダウンで設定する
３．ありたい姿と目標は自身のトップダウンで設定する
４．個別課題の発見と解決策はメンバーから吸い上げる
５．課題の実行は短期（90日）でまずリーダーが率先垂範する
６．課題解決が見えたら周りを巻き込んで加速度をつけ、手柄は部下へ与える。
　すべての原点は「何のためにやるのか」という「理念」が基本

Ⅳ．コミュニケーションがキーとなる
１．リーダーの仕事の９０％は部下の育成、教育と意識、価値観を合わせること。
　そのためにはリーダーのフィロソフィーが大事
２．コミュニケーションの成功のポイントは「失敗したら謝って即座に直すこと」
３．専門分野が異なる中で部下の専門をいかに理解し、リードできるか
４．リアルとネットを使ったコミュニケーションを併用する
５．頻繁でポジティブな会話のキャッチボール
６．技術者は「話す」よりも「聴いてあげる」「観てあげる」「一緒に行動　してあげる」が大事
７．課題解決のプロセスを通じて自己のコミュニケーション力を鍛える

Ⅷ．質疑応答

★終了後は個別質問／ネットワーキングの時間を設けます（対面参加者のみ）★